De waarde van waardendrives

Je bent hier: Home / Over Cedin / Nieuws en achtergrond / De waarde van waardendrives

Achtergrond

De waarde van waardendrives

Stel, het gehele schoolteam zegt het vertrouwen in de schoolleiding op. En dan? Is er nog een basis van herstel mogelijk in de samenwerking tussen het team en de schoolleiding? Is er een herstel van vertrouwen in elkaar mogelijk? Het waardenprofiel geeft hier een antwoord op. Het maakt de ‘zachte’ kant van de ontwikkelingen binnen een school namelijk zichtbaar in harde cijfers. Dit geeft inzicht in de drijfveren van medewerkers en de manier waarop zij naar de school kijken.

Hoe werkt dit precies? We leggen het uit met een praktijkvoorbeeld.

De waarde van Waardendrives en Waardensystemen in organisaties

In onze vorige nieuwsbrief heeft u al kunnen lezen over het werken met het waardenprofiel: Hoe kunt u gebruik maken van de drijfveren van uw medewerkers en teams? Vanuit de bovenstaande situatie laten we zien welke inzichten Waardendrives en Waardensystemen (het waardenprofiel) kunnen geven. Beide zijn zogenoemde Change Management tools die de ‘zachte’ kant van de ontwikkeling in een organisatie zichtbaar maken in harde cijfers. De uitkomst van een dergelijk onderzoek geeft een beeld van de persoonlijke drijfveren en daarnaast een schets van hoe medewerkers naar de huidige organisatie kijken en hoe zij de toekomst van de organisatie zien.

Praktijkvoorbeeld

Cedin werd onlangs benaderd om met een team en een directie van een school in gesprek te gaan. Het gehele team had het vertrouwen in de schoolleiding opgezegd. We zijn op deze school aan de slag geaan met het waardenprofiel. Na de waarden van zowel het team als de medewerkers te hebben gemeten bleek dat de profielen van de medewerkers niet zoveel afweken van wat wij in het onderwijs vaker tegenkomen. Veel medewerkers hebben dezelfde stijl en dezelfde drijfveren; ze zijn zeer betrokken. Er was een (ogenschijnlijk) groot democratisch draagvlak, wat zich kenmerkt in veel overleg en de drang om vooral samen tot een besluit te komen. De profielen van het team zagen er in drie categorieën als volgt uit:

  • Democratisch en tolerant
    • gemeenschap, erkenning en ruimte geven
  • Orde en Regel
    • ordening; we doen het volgens de regeltjes, afspraak is afspraak
    • de zaak staat centraal niet het individu.
  • Innovatief vermogen
    • zelfontplooiing en rekening houden met de omgeving en oriëntatie op het lerend vermogen
    • wij weten wel hoe het moet wij zijn professionals.

In het teamprofiel van de medewerkers was echter zichtbaar dat er een strijd gaande was om de macht, vermoedelijk vanuit onmacht. Nieuwsgierig waar dat vandaan kwam zijn we verder gaan kijken.

Brand

Al snel bleek dat de school, figuurlijk gesproken, in brand stond. Een negatief inspectierapport en een second opinion maakten duidelijk dat er een drastische verandering plaats moest vinden als de school op groen wilde komen. Hier is veel over vergaderd. Als er een beslissing werd genomen, dan werd dit echter van bovenaf gedaan. Het gevolg hiervan was dat het team dit niet als oplossing zag en de beslissing daarom niet accepteerde.

Het huis stond in brand, de brandweer (het team) is uitgerukt maar aangekomen bij de brand is er eerst een vergadering belegd om te overleggen wie de brandslang gaat uitrollen…… De eerste verdieping is inmiddels afgebrand. De brandslang ligt er, maar eerst wordt er overlegd wie mag gaan blussen….. Het huis is inmiddels afgebrand. Wat rest is nablussen.

Waarom is het zo uit de hand gelopen?

Uit het onderzoek naar de waardendrives en waardensystemen kwam al vrij snel naar voren dat er geen gedeelde visie was binnen de school. Het bestuur had een heldere visie op onderwijs en droeg die ook uit. De directeur van de school deed dat met verve. De leerkrachten hadden daarnaast een eigen visie die zij uitvoerden.

De school moest op groen komen te staan. Wat het bestuur of de directeur ook probeerde om de noodzakelijke verandering door te voeren, het werd niet begrepen. Het conflict tussen schoolleiding en team kon niet uitblijven en escaleerde toen een extern onderzoek nogmaals pijnlijk duidelijk maakte dat er geen gedeelde visie was. De leerkrachten zegden unaniem het vertrouwen in de directeur op en vonden dat de directeur weg moest, daarna zou alles beter worden.

De oorzaak

De school heeft, voordat er een besturenfusie plaatvond, een eigen onderwijsvisie gehad. De eigen dynamiek van het team en haar omgeving (een klein dorp met zeer betrokken ouders en vriendschappelijke banden tussen ouders en enkele leerkrachten) bleef in stand ondanks de fusie van de besturen en de daar nieuw ontwikkelde visie.

Onze conclusie

Er is geen afscheid genomen van het oude. De nieuwe visie is niet geland bij de leerkrachten. Systeem Dynamisch speelt de omgeving een belangrijke rol. De invloed vanuit ouders en derden op de achtergrond speelt nog steeds een belangrijke rol in de bevestiging dat “ hun visie” de juiste was. Leerkrachten werden niet meegenomen in de nieuwe koers of begrepen die niet en bleven vasthouden aan de visie die ze ooit, tien jaar geleden, hadden omarmt.. Dat de school als zwak werd beoordeeld en dus in de fik stond werd niet gezien als resultante van het vasthouden aan het oude.

De interventie

De directeur is inderdaad weg, niet omdat deze niet goed functioneerde maar simpelweg omdat deze al zo beschadigd was en het vertrouwen zover weg was dat het niet anders kon. Maar is het wegsturen van de directeur de oplossing voor het probleem. Gaat een nieuwe directeur niet hetzelfde meemaken? Het is zonneklaar dat, als er niets verandert in de systeemdynamiek, het probleem zich gaat herhalen. Er moet dus fundamenteel ingegrepen worden.

Ons advies

De kaders vanuit het bestuur moeten stevig neergezet worden. In deze casus moet de school in december inspectie-proof zijn. Daarover is geen discussie mogelijk. Geef daarin aan dat je met elkaar gaat veranderen dat het oude onderwijssysteem er niet meer is. Ga met het team en de nieuwe directeur in gesprek over de deel-visie voor de school in haar omgeving. Stel daarbinnen ook duidelijke kaders over resultaat en koers.

Haal samen met de leerkrachten de goede elementen uit het oude systeem naar boven. Kijk of je dat kunt inbouwen in het huidige onderwijssysteem. Alleen als er geleidelijk afscheid genomen wordt van het oude systeem en inzicht is ontwikkeld in het nieuwe systeem is er een verandering mogelijk. Mensen veranderen niet snel, de werkwijze veranderen en andere inzichten bieden helpt.

Blijf niet overleggen wie er blust maar blus de brand dus neem beslissingen. Neem ook beslissingen die mogelijk consequenties hebben voor het personeel. Ga eens onderzoeken of er mogelijkheden zijn om medewerkers met verschillende drijfveren in het team te krijgen.

Organisch Leiderschap is de uitdaging van morgen. Voortdurend staan de vaste ijkpunten onder externe druk. Zowel de harde kant, zoals structuur en systemen, als de zachte kant, zoals identiteit, kernwaarden, houding en gedrag vragen regelmatig om herijking.

Meer informatie

Wilt u weten wat Organisch Leiderschap en Waardendrives voor uw organisatie kan betekenen?

Klaas Michiel Elema, gecertificeerd Changemanagement Master, ondersteunt organisaties bij het ontwikkelen van Organisch Leiderschap met behulp van het Waarden Profiel , de Transformatrix en het Werkgedrag Profiel voor teams en individuen. Hij gaat graag met u een verkennend gesprek hierover aan.

Begeleiding en scholing
Kleuters anno nu: kleuteronderwijs in de 21ste eeuw
(Incompany cursus)
Managementtraining
(Incompany cursus)
De zin en onzin van beoordelen
(Incompany cursus)
Gerelateerd aanbod
Neem contact op

Heb je vragen over de dienstverlening van Cedin? Stuur ons een bericht en we nemen zo spoedig mogelijk contact met je op.

Start met typen en druk op enter om te zoeken..